Die Studie liefert zwar umfangreiches Faktenmaterial, geht aber nicht darauf ein, wie die Verzahnung zwischen Projekten und Strategie erreicht werden kann. In folgender Checkliste liefern wir bewusst pragmatische Ansatzpunkte, mit denen der Weg dahin recht schnell beschritten werden kann:

1) Richten Sie eine Schleuse für alle neu zu startenden Projekte ein

Diese Schleuse sollte zum einen eine organisatorische Umsetzung haben, zum Beispiel durch die Festlegung einer Instanz, die über den Start neuer Projekte entscheidet. Zum anderen aber auch in einen Prozess umgesetzt werden. Darin sollten Aspekte abgebildet werden, die den Ablauf bestimmen, wie: Einreichung, Prüfung, Vorschlag, Entscheidung, Implementierung…

2) Limitieren Sie die Anzahl der durchzuführenden Projekte

Zur Strategie gehört auch die Festlegung, wieviel Projekte pro Jahr angestrebt werden, bzw. tatsächlich umgesetzt werden können. Nur so erreicht man eine Balance zwischen Innovationsfreude und Wachstum einerseits, sowie Überlastung und Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts andererseits.

3) Führen Sie einen Wettbewerb um die begrenzten Projektplätze ein

Diese Maßnahme ergibt sich aus Punkt 2)  – Limitierung erzeugt Wettbewerb. Und dieser sorgt dafür, dass nur die attraktivsten Projekte im Portfolio sind.

4) Binden Sie die Projektinitiatoren in die Entscheidung mit ein

Die Anforderer neuer Projekte gehören in den Entscheidungsprozess eingebunden. Sie sollten aber nicht nur für ihr Projekt werben, sondern zusammen mit den Entscheidern zu den Konsequenzen stehen, die der Start eines Projektes mit sich bringt. Vornehmlich sind da Personal- und Investitionsbedarf und Projektrisiken, aber auch die Auswirkung, dass andere Projekte möglicherweise nicht gestartet werden können.

5) Etablieren Sie eine Überprüfung jedes Projektes auf seinen “strategic fit”

Bei der Überprüfung, ob ein Projekt in das Portfolio aufgenommen werden soll, gehört ein Strategieabgleich in jedem Fall dazu. Anhand einer einfachen Checkliste wird anhand mehrerer Kriterien das Projekt hinsichtlich seines Beitrages zur Unternehmensstrategie abgeklopft. So erhalten auch Projekte eine Chance, die nur mit einer Enablerfunktion und nicht mit einem ROI aufwarten können.

Entgegen der Meinung der Autoren der Studie, befürworte ich einen schnellen und pragmatischen Ansatz, um eine spürbare Veränderung in der Handhabe von Projekten zu erreichen. Die Erarbeitung einer “Projektstrategie” kann oftmals in der Beschäftigung mit sich selbst münden. Viel besser ist es, anhand der Erfahrungen, die bei der Umsetzung der oben geschilderten Maßnahmen entstehen, “on the fly” ein praxisbasiertes Regelwerk zu schaffen.

Nähere Daten und Fakten zur Studie sind hier bei CIO zu finden:  Firmen fehlt klare Projektstrategie

Viele Faktoren können diesen Slogan zur traurigen Realität machen: Übereilter Start, wichtige Informationen vergessen, Schlüsselpersonen nicht informiert – so ist Ärger vorprogrammiert.

Eigentlich sollten wir es besser wissen. Wenn da nicht der schmerzhafte Aufwand und Zeitverlust wäre. Wie es anders geht, zeigen dutzende Projektstarts mit unseren Kunden mit Hilfe des Bluesheets.

Hier ein Einblick das Bluesheet-Rezept unseres Beratungs-Kochbuchs:

Was sind die Kriterien für einen guten Projektstart?

• - Klares Ziel
• - Eindeutige Lieferergebnisse
• - identifizierte Risiken
• - Kosten/Nutzenabwägung
• - alle Schlüsselpersonen im Boot
• - transparente, klare Projektinformationen

All das sind schon Bestandteile von PRINCE2. Sie müssen nur noch in eine attraktive und effiziente Arbeitsweise verpackt werden.

Wie gehen wir vor?

Kern des Bluesheetkonzepts ist ein halb- bis eintägiger Workshop, in dem ein zukünftiges Projekt auf den Prüfstand kommt.

Bluesheet

1. Wir sorgen für die Beteiligung von drei bis fünf Keyplayern des Projekts. Dazu gehören:

• Auftraggeber / Entscheider
• typischer zukünftiger Anwender
• Experte mit Knowhow für die Umsetzung

2. Wir sorgen für die Verfügbarkeit von Hintergrundinformationen.

3. Wir legen die Zielsetzung und die Vorgehensweise des Workshops dar.

4. Wir gehen mit den Teilnehmern  durch 14 Punkte des  Bluesheet-Posters , die alle einen Kernaspekt des zukünftigen Projektes beleuchten. Bei jedem dieser Punkte stellen wir spezifisch vorbereitete Fragen.

Bei dem ersten Aspekt “Hintergrund” fragen wir: Was veranlasst uns, ein Projekt zu starten? Welche Schwachstellen sind nicht mehr tragbar? Warum starten wir das Projekt gerade jetzt?

5. Wir gehen über zur Betrachtung der Zukunft in folgender Reihenfolge:

• Welchen Nutzen möchten Sie in Ihrem Geschäft nach Ende des Projektes erzielen?
• Wie sieht dafür die zu erreichende Zielsituation aus?
• Welche Ergebnisse sind notwendig, um die Zielsituation zu erreichen?
• Und wie lassen sich die Ergebnisse konkret in Kriterien definieren?

6. Um von dem heutigen Ist zur zukünftigen Situation zu kommen, werden möglichst alle Aspekte beleuchtet, die die Charakteristik des Projektes vollständig definieren:

• Was müssen wir innerhalb des Projekts tun, um die gewünschten Ergebnisse zu liefern? (Scope)
• Was schließen wir explizit aus der Lieferung des Projektes aus? (out of Scope)
• Mit welchen anderen Projekten, Themen, Abteilungen muss sich das Projektteam im Verlauf abstimmen? (Schnittstellen)
• Was sind die Konsequenzen, die eine Durchführung des Projekts nach sich zieht? (erste Schätzung von Dauer, Aufwand und Kosten)

7. Eine erste grobe Risikoanalyse beleuchtet die Unsicherheitslage des Projektes und liefert erste mögliche Maßnahmen zur Risikobewältigung. Die Kernfrage lautet: Welche Ereignisse könnten eintreten, die die Zielerreichung des Projektes beeinflussen könnten?

8. Basierend auf einer Stakeholderanalyse ergibt sich die Zusammensetzung einer Projektorganisation mit dem Lenkungsausschuss als wichtigstes Gremium. Auch hier führt eine konkrete Frage zu den gewünschten Ergebnissen: Welche Interessensparteien sind maßgeblich von der Durchführung und den Ergebnissen des Projekts betroffen?

Während des ganzen Prozesses werden die Fragen in unterschiedlicher Form gemeinsam erörtert. Dies können Gruppenarbeiten, Brainstormings oder auch Abfragen sein. Die gesammelten Ergebnisse werden Schritt für Schritt in das Bluesheet eingetragen, das so permanent das aktuelle Projektbild für alle Teilnehmer transparent macht.

In einer abschließenden gemeinsamen Betrachtung des Ergebnisses fragen wir uns, ob wir an alles gedacht haben, ob das Bild des zukünftigen Projekts rund und vollständig ist. Eine mögliche Alternative ist die direkte Durchführung einer Sitzung des Lenkungsausschusses mit dem Ziel, über eine Freigabe des Projektes zu entscheiden.

Zusammenfassend die Erfolgsfaktoren des Bluesheets:

• Best Practice Knowhow von PRINCE2 wird angewandt.
• Schlüsselaspekte für das Projekt werden gemeinsam erarbeitet und führen zu einer einvernehmlichen Sichtweise.
• Permanente  Sichtbarkeit aller erarbeiteten Informationen mittels Bluesheet.

Noch mehr wertvolle Arbeitsunterlagen und die kompletten PRINCE2 Templates finden Sie auf www.copargo.de/downloads

F: Herr Buhr, Sie bieten einen kostenlosen Online-Check für erfolgreiches Projektmanagement an. Was können wir genau darunter verstehen?

A: Mit unserem Online-Check kann man die eigenen Stärken und Schwächen im Projektmanagement anhand von elf Dimensionen überprüfen. Als Ergebnis erhält der Teilnehmer ein Feedback, wo das Projektmanagement in seinem Unternehmen aktuell steht. Er kann hieran sehen, in welchen Bereichen aus Sicht modernster Projektmanagement-Erfahrungen der Kurs stimmt. Gibt es offensichtliche Schwachstellen, enthält die Auswertung konkrete Tipps, wie das Unternehmen an einer Verbesserung arbeiten kann.

F: Wie viel Zeit muss der Teilnehmer für den Online-Check mitbringen?

A: Die Fragen sind online in elf Schritten im Multiple-Choice-Modus zu beantworten. Dies nimmt maximal sieben Minuten Zeit in Anspruch. Das Ergebnis wird als PDF zur Verfügung gestellt und kann dann in Ruhe – auch zu einem späteren Zeitpunkt – reflektiert werden.

F: Wie könnten die nächsten Schritte für einen Teilnehmer konkret aussehen?

A: Die Auswertung enthält bereits etliche Anregungen zur weiteren Vorgehensweise und sinnvolle erste Schritte. Möchte der Teilnehmer mehr wissen, zeigen wir ihm in einem Webinar anhand von Beispielen ergänzend gerne auf, welche Möglichkeiten und Potenziale im Projektmanagement noch ausgeschöpft werden können. Darüber hinaus bieten wir aufbauend auf den Ergebnissen auch einen Benchmark an, in dem der Teilnehmer sein Unternehmen mit dem Branchendurchschnitt vergleichen kann.

F: Wie ist die Idee zum Online-Check entstanden?

A: Im November war ich nach einem Kundentermin im Auto auf dem Rückweg zum Büro. Da gingen mir noch einmal etliche Gespräche durch den Kopf, die ich mit Kunden und Seminarteilnehmern in der letzten Zeit geführt habe. Die meisten Gesprächspartner möchten von uns mehr darüber erfahren, auf welche Faktoren es in Projekten denn tatsächlich ankommt. Im Austausch mit meinen Kollegen ist dann die Idee entstanden, unsere Erfahrungen aus den Projekten als stark komprimiertes Best-Practice-Wissen herauszugeben. Der Online-Check ist eine attraktive Form hierfür. Er ist jedem zugänglich und bietet auch einen persönlichen Nutzen für den Teilnehmer.

Die Entwicklung der Fragestellungen und Antworten basiert auf unserem Know-how und setzt auf Grundsätzen der Projektmanagement-Methode PRINCE2 auf. Dies ist ein doppelter Gewinn für die Teilnehmer, denn PRINCE2 ist als Projektmanagement-Methode weltweit anerkannt und etabliert.

F: Was sind aus Ihrer Erfahrung typische Erfolgsfaktoren für ein modernes Projektmanagement?

A: Der wesentliche und grundlegende Erfolgsfaktor ist gute Einstellung zum Projektmanagement. Daneben gibt es noch eine Vielzahl von Faktoren die neben der Kompetenz des Projektleiters zu beachten sind. Insbesondere braucht es eine intelligente Organisation sowie ein Team von Schlüsselpersonen, die in die gleiche Richtung arbeiten und wissen, worauf es in Projekten ankommt. Insgesamt können die Erfolgsfaktoren in elf Dimensionen eingestellt werden. Die Teilnehmer des Online-Checks werden diese kennen lernen.

Hier den kostenlosen Test Ihrer Projekt-Fitness machen:

]]> http://www.copargo.de/blog/2012/02/kostenloser-online-check-sind-die-projekte-auf-erfolgskurs/feed/ 0 http://www.copargo.de/blog/2012/02/der-prince2-roman-grunes-gold-ist-jetzt-offiziell-lizensiert/ http://www.copargo.de/blog/2012/02/der-prince2-roman-grunes-gold-ist-jetzt-offiziell-lizensiert/#comments Wed, 15 Feb 2012 17:10:01 +0000 admin http://www.copargo.de/blog/?p=356 Nutzen Sie Ihren Wissensvorsprung mit dem “Grünen Gold”.

1. Welche Projektergebnisse können Sie als echten persönlichen Erfolg verbuchen?
2. In welchen Projektsituationen haben Sie sich “in Ihrem Element” gefühlt?
3. Wann spürten Sie in Ihren Projekten einen Teamspirit in der Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen?
4. Wie können Sie die Erkenntnisse und Fähigkeiten daraus verstärkend für Ihre Projektziele 2012 einsetzen?
5. Vor welchen Projektaufgaben haben Sie sich immer gedrückt?
6. Wo konnten Sie nur mit großen Kraftanstrengungen Ihre Ziele erreichen?
7. Auf welche Projektarbeiten können Sie verzichten, ohne dass es zu Beeinträchtigungen im Projekt kommt?
8. Wenn die Projekttätigkeiten weiterhin notwendig sind; was fehlt Ihnen an Know-how oder Mitteln, um diese Aufgaben optimal zu erfüllen?

Die Zeit, die Sie in die bewusste Reflexion Ihres Projektgeschäfts investieren, lohnt sich auf jeden Fall – denn so werden Sie schnell erkennen, was in Ihre guten Vorsätze für das Jahr 2012 noch aufgenommen werden sollte. Wir wünschen Ihnen viele erfolgreiche Projekte!

• Eignet sich PRINCE2 auch in unserer Branche?
• Wie können wir unsere Projekte optimieren?
• Wie erhalten wir Transparenz über die Projektstatus?
• Können wir unsere Ressourcenengpässe lösen?
• Wie erreichen wir größtmöglichen Nutzen aus einem PRINCE2-Einsatz?

In unserem eintägigen Navigations-Workshop gehen wir auf diese Fragen ein und finden Antworten. Der Tag ist vollgepackt mit Lösungen und Praxishilfen in PRINCE2. Ausgewählte aktuelle Herausforderungen der Teilnehmer werden in Gruppenarbeiten gelöst.

Die Kernpunkte fasst er wie folgt zusammen:

“Alles in allem schafft Prince2 einen Rahmen, den Unternehmen für den Einsatz agiler Methoden wie Scrum benötigen. Die Lenkungsebene kann die Verantwortung an den PRINCE2-Projektleiter und den Product Owner delegieren. Sie muss sich also nur im Ausnahmefall mit Details beschäftigen.

Das Team wiederum bekommt die Möglichkeit, sich nach Scrum selbst zu organisieren. So profitiert das Projekt von der nicht zu unterschätzenden “agilen” Begeisterung und der effektiven Zusammenarbeit – ohne dass dabei auf die straffe und zielgerichtete Führung nach PRINCE2 verzichtet werden muss.

Wo ist aber nun die Schnittstelle zwischen beiden Methoden anzulegen? Entscheidend ist dabei der Blickwinkel. Sehen Sie einen oder mehrere Scrum-Sprints als ein Prince2-Arbeitspaket? Auf jeden Fall hört Prince2 genau da auf, wo Scrum beginnt.”

Dies kann ich nur unterschreiben. Und ergänzen aus einem aktuellen Projekt: PRINCE2 liefert auch den Blick auf das Projekt über die reine Entwicklungstätigkeit hinaus. So war es bei unserem Kunden auch wichtig, Produktinformationen zu erstellen, Messen vorzubereiten und dort auszustellen oder innerhalb des Unternehmens die Neuerungen auch außerhalb des Scrum-Teams vorzustellen. Diese Aspekte werden bei reiner Konzentration auf die Sprints hin und wieder vernachlässigt oder in kurzfristigen “Hauruck-Aktionen” auf die Beine gestellt. Plant man jedoch für eine Phase alle erforderlichen Produkte und Arbeitspakete, auch die außerhalb der Sprints, so hat man eine klare Sicht, was alles zu erledigen ist und spart sich einiges an Adrenalin (oder Überstunden und Wochenendarbeiten).

Die 4 Helden, die wir im Kopf haben, sind aber nicht die Top-Projektmanager, die jedes Projekt zum Erfolg führen – denn leider stehen diese nicht immer zur Verfügung. Unsere 4 Musketiere kommen aus Großbritannien und sind die Methoden, die das Cabinet Office dazu geschaffen hat, mit den Widrigkeiten im Projektgeschäft insgesamt besser zurecht zu kommen. Wer sind diese 4 Musketiere?  Nacheinander haben sie sich gefunden. Der erste Musketier heisst PRINCE2 und sorgt dafür, dass Projekte in einem einheitlichen Managementrahmen abgewickelt werden.

Doch in großen Projekten reichte das Instrumentarium aus PRINCE2 nicht mehr aus. Der Musketier MSP gesellte sich dazu und kümmert sich nun um Programme, d.h. große Vorhaben. Er stellt sicher, dass die erwarteten Nutzen aus diesen Programmen im Unternehmen auch erzielt werden. Nun war immer noch die Frage offen, welche Programme und Projekte am wichtigsten sind und wie man es schafft, die Organisation nicht durch ständige Neuerungen lahm zu legen. Dafür gibt es den dritten Musketier MoP. Er definiert ein Portfolio, mit dem die strategischen Ziele erreicht werden und stellt sicher, dass das Tagesgeschäft ebenfalls weiter läuft.

Drei Musketiere, die jeder für sich einen großen Nutzen bringen. Aber wie in der oft verfilmten Geschichte wird der vierte Musketier benötigt, um diese 3 “Einzelkämpfer” zu einer starken Einheit zu vereinen. Er heisst P3O und hilft dabei, Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement so zu verankern, dass die Veränderungen innerhalb der Organisation den besten Beitrag zur Unternehmensentwicklung liefern.

Dieses Methodenset bestehend aus PRINCE2, MSP, MoP und P3O ist einzigartig in der Projektwelt. Alle vier stehen jeder für sich für

• langjährig erprobte Anwendung
• einsetzbar in jeder Branche
• konkret und praxistauglich
• leicht erlernbar in qualitätsgesicherten deutschen Trainings

Und im Zusammenspiel sind sie unschlagbar! Sorgfältig abgestimmt verstehen sie sich blind und arbeiten Hand in Hand. So ist die gesamte Projektwelt des Unternehmens – Projekte, Programme und Portfolios  – in guten und starken Händen.

Übrigens: An einer Verfilmung dieser Musketiere kann jeder mitwirken, der sich zum Webinar am 25.10.2011 hier anmeldet.

• Wie schaffen wir die Umstellung vom alten Businessmodell auf das Neue?
• In welchen Stufen können wir einen Mischbetrieb von altem und neuem Geschäftsmodell sicherstellen und dabei gleichzeitig rentabel bleiben?
• Wie behalten wir alle Stakeholder an Bord?
• Wie sorgen wir für den notwendigen Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter?

All dies  tangiert Aspekte, die im Management von Programmen berücksichtigt sind. Ziel ist es, neben den inhaltlichen Aufgaben insbesondere den Fokus auf den Wandel in der Organisation und die Akzeptanz zu legen, das Stakeholder Management hat eine wesentlich stärkere Ausprägung. Wird dies nicht berücksichtigt, sind vielleicht am Ende die neuen Strukturen geschaffen, allerdings werden sie nicht effektiv und effizient genutzt. Zu diesem Zweck ist die Einrichtung von Programmmanagement erforderlich.

Schon der Start war für uns etwas anders als sonst – gespannte Erwartung der Teilnehmer und eine deutliche Zurückhaltung – eine gewisse “Angst” vor den Ergebnissen und Feststellungen der Revision war doch deutlich erkennbar. In den Gesprächen mit den Projektleitern und Verantwortlichen für die interne Methode wurde aber schnell klar, dass die Wellenlänge und die grundsätzlichen Ideen von Projektmanagement mit der von uns zusammen passten. Die intern beschriebene und gelebte Methode hat zwar kein offizielles “PRINCE2″ Label, kommt aber den Inhalten und der Philosophie dieser Methode sehr nahe. Das hat uns wieder bewiesen, dass bei einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der internen Methode fast “automatisch” die Best-Practice-Ansätze, wie wir sie von PRINCE2, MSP, P3O oder MoP kennen, als Ergebnis entstehen.

Zusammenfassend haben wir gemeinsam mit den Vertretern der Tochtergesellschaft und der Revision einige Erkenntnisse gesammelt und zur Verbesserung der Methodik beitragen können, auch wenn diese generell schon auf einem hohen Niveau war. Als Beispiel sei hier die Betrachtung des Nutzens hervorgehoben: Für alle internen Projekte werden Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgeführt, die dem Business Case in PRINCE2 nahe kommen. Für jeden identifizierten Nutzen gibt es einen eigenen Steckbrief, anhand dessen die Erfüllung der gewünschten Wirkungen auch nach Projektende geprüft wird. Mit Unterstützung des Controlling liefert der Projektleiter so den Fokus auf den Nutzen, der regelmäßig aktualisiert und während der gesamten Projektlaufzeit betrachtet wird. In diesem Bereich konnten wir das Unternehmen nur darin bestärken, den eingeschlagenen Pfad fortzusetzen – und in anderen Bereichen wertvolle Tipps geben, wie ein ähnlicher Reifegrad durchgängig erreicht werden kann.

So trafen wir uns am Ende der Prüfung in wesentlich entspannterer Atmosphäre und diskutierten, in welcher Form das Projektmanagement weiter verbessert werden kann. Ein wesentliches Potenzial, das wir auch schon bei anderen Kunden im Rahmen unserer Assessments festgestellt haben, liegt in der Koordination der Projekte und der Identifikation von Programmen, die separat laufen müssen. Da hilft dann nicht mehr PRINCE2, sondern MSP, MoP und P3O sorgen für die vollständige Verankerung des Projektgeschäfts unter Berücksichtigung des Tagesgeschäfts.

Haben Sie ähnliche Erfahrungen, etwas “abseits” von Ihrem täglichen Geschäft gemacht? Dann lassen Sie es uns wissen und gemeinsam darüber diskutieren!